經理人在管理工作上,最重要的任務之一就是做出正確決策。有人靠靈感或直覺來做決策;有人依憑自己過去的經驗來做決策;有人則經過沙盤推演,分析問題,假設種種條件,根據前提擬定方案,評估方案利弊得失等過程,認為勝算很高之後,才做出決策。其實做決策之前,對於問題的核心及環境應有整體的認知,才不至於落入為決策而決策的泥淖中。首先考量:


(摺紙  --- 四方形盒子)
問題的大小:“不要用大砲打蚊子”,影響層面不大,自己可以做決定的,不必勞師動眾,對所做的決定負責,也要求下屬對自己的決定負責,適度授權,可以接受犯錯,但是要求不可以有第二次錯誤。開會的成本是很高的,而且,凡事都由開會決定,培養不出負責的員工。

事情的合法性:“不要用雞蛋碰石頭”,事關眾人權益,或法令規範時,不要以本身的利益為考量的依據。程序上的正義是我們最容易忽略的。未經合法召開的董事會,決議是無效的。未經股東大會承認的理監事酬勞是侵占。與國家法令牴觸的行為是要坐牢的。我們太疏忽這方面的關照,以為“有關係就沒有關係”。許多台商都是因此而起高樓,也因此而樓塌了。當國際化,全球化時,法令,協議,合約都是在此範圍,考慮正當合法的方向去做決策;便宜行事,授人以柄,事後則是後悔莫及。

事情的輕重緩急:“不要臨渴才掘井”,重要而又緊急的事情最容易出錯,問題是哪些事情是重要又緊急的是呢?這些事情都應該有事先的危機處理演練。火災,臨時停電,千面人事件,金融機構搶劫事件都應該有應變能力。重要而不緊急的事,用理性處理,而且即刻持續關注。健康是重要的事,你為健康做了什麼?機械保養是重要的事,為什麼都要到造成故障停機時,才急得像熱鍋上的螞蟻?讓重要但不緊急的事演變成重要而又緊急,才是致命的傷害。所以把重要而不緊急的事當成重要而又緊急的事處理,就不會臨渴才掘井。至於不重要的事,不論緩急一律授權辦理,不要開會還接聽電話(緊急不重要)。
環境發展的趨勢:“不要以為人定勝天”,石油的開發造成煤礦業的沒落﹔微處理器的發展讓資料處理,運算達到另一番境界,因而帶動整個管理模式的變革﹔便利超商讓雜貨店走入歷史﹔數位化的來臨,讓銀行,保險,出版,娛樂等資訊密集的產業整體改變了競爭模式﹔作對的事比把事情作對更重要。方向錯誤,結果不會正確。非洲的人沒有穿鞋子的故事,是用在激勵人正面思考,樂觀的人在危機中找到機會,悲觀的人在機會中看到困難。但,我要指出的是,這個故事已經講了三十幾年了,非洲的人還是沒有穿鞋子。堅定的意志是成功的必備條件,但不是充分條件。

擴大關照的層面:“不要以井觀天”,人生本來就是不斷的得失,“往來世事皆學問,人情練達亦文章”當變得人情練達時,我們也失去了孩童的純真﹔“捨得”就是讓我們在得失之間,用另一番角度去關照問題,考慮“得”時,亦相對的必有所“失”。得失之間的考量,若不以一己之私,關照的層面若更加擴大,不要以自我中心來思考,袪除私心的態度,權衡整體的利弊得失,才能夠產生更適切、更妥當的決策。所謂當局者迷,是因為考量了太多個人的立場,於是心裡猶豫不決。關照的層面若擴大,答案可能就自然浮現。關照的層面愈大,所做的決策更週延,出錯的機會更少。

事情才要開始:“不要以為做完決策事情就結束了”,不作決策常常是害怕做錯誤的決策,但不作決策,事情總是擱在原地,造成混亂。經理人必須有一種自覺,“高處不勝寒”,有時你必須很孤獨的面對問題,而且在你屬下的單位,所有的決策,你都必須承擔責任。所以,做完決策之後,就是如何讓所做的決策實現。做出正確的決策,並不表示事情的終了,而是事情的開始。所以決策之後,重要的是要有決心去實現所決策的事。決策會在產生決策,剛下一個決策,次一個決策又緊迫而來;所以不要以為下了決策,就已大功告成。

作決定的人負責:
位高權重責任輕是說笑而已,千萬別當真,身負做決策之責者,首先對自己所應負的責任,要有強烈的自覺;做決策,要緊的是在該做決策時,就得做決策,害怕可能會有錯而躊躇、舉棋不定,那麼事情不會有進展,最後可能發生的是貽誤戎機。所以,為了避免做出錯誤的決策,就要多方聽取意見,反覆的自問自答;同時掌握好前進的目標和原則,而後鼓起勇氣做決策。當然,決策多半帶有責任;但假如心想逃避這項責任,就很難做正確得判斷了。不僅如此,往往因為逃避責任而不敢做任何的決策,致使事情停滯,引起混亂。做決策者,假如有堅定的自覺和警惕,在遇事須做決策時,就能比較容易作適當而正確的決策了。
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Richard Kuo

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