我從事教育訓練工作,常聽到一些企業老闆說他們對教育訓練很重視時,我心中卻不這樣認為!或許張忠謀說的對 ”發現自己技術已經落伍了,再去學習就已經來不及了” 遇到不景氣或是要刪除費用時,教育訓練費用常常是首先遭殃的。其實景氣不好才是教育訓練最好的時機,老闆對前途的展望及對教育訓練的重視,在這個時候表現出來;先刪教育訓練經費是著重短期財務報表的好看,問題是可以節省多少呢?長期的影響如何?


(摺紙  ---  四方形盒子)
但常被質疑的現象是訓練的績效不彰,即便是上完課、考完試,工作績效並沒有因此改進多少,所以主管不是很支持部屬上課。其次是上課意願不高,上課的內容程與工作上無直接的關係,主管或是被指定的學員,都會找一些理由來推辭;或是雖然與工作有關,排不出時間也是時常碰到的理由;再者學員覺得上完課,對自己沒有好處,意願就會降低;更有甚者,因考核系統有問題,勞逸不均,懂越多越累,越笨做得越少,薪資卻差不多,多學會把自己累死而已。


至於屬於訓練本身的問題有:訓練計劃的可行性偏低,部門提出年度訓練計劃不切實際,經費預算不夠,要求訓練的內容與公司目標背離。為消化預算而訓練是本末倒置,有些公司編列預算,卻沒有要求訓練目標的考核,為訓練而訓練,對公司經營的貢獻在哪裡卻不知道。
 
每年該辦理哪些課程?公司主要的策略是什麼?什麼動機之下才辦理某一定課程,有無整體性的規劃?哪些是應該持續辦理?這些是負責教育訓練的人最需要注意的事,要有完整的構思,有一個確定的方向。 教育訓練與人事考核系統、晉升制度、輪調、生涯規劃、經營策略是息息相關的,要以整合性的方向來思考。

一般我們常將「教育」與「訓練」分開,視為兩種不同概念的系統。前者指的是「觀念」的課程,注重在觀念的傳達,目的在於提昇知識的水準與層次;後者指的是執行上的技巧、程序與手段。兩者的出發點有所不同,執行的方式也有些差異。訓練成效的認定,也常以技能的提昇為主要確認的重點。 例如,簡報軟體操作使用訓練,學員學習之後,是否已經具備使用能力,可經由考試之後判定,而通過考試之後,在工作上的幫助,也比較容易認定。而觀念性的教育,雖然上完課後,也通過考試,但是在工作上,卻不一定馬上用得上。例如,企業再造,談到簡化流程,縮短決策溝通管道等等,這類概念易懂,回到工作崗位上,卻是不知如何下手的比較多,上完這類課程的,很難直接有效益出現。又例如,舉辦了禮儀訓練之後,員工馬上就能將禮儀糾正過來嗎?所以,上完了課,知道一些禮儀知識,但是工作場所中,如何應用及落實,就需要一些手段了。

 
對公司而言,大約有幾種情況下,會產生訓練課程。
 
A、大多數的公司時常會推動一些專案,以配合公司的成長與策略上的需求。例如,要導入ISO9001系統,相關人員就要接受一系列有關ISO9001的課程,這些課程以後,還需要每年不斷地持續訓練新進人員,或是導入提案改善、QCC等等,公司會因為這些專案而產生新的訓練課程。
B、員工為了接受更高的職務,需要接受與新職務相關的一些課程,以便能在新職務上發揮工作效率。

C、公司為了導入新觀念,主管人員需要接受新的觀念課程,例如目前流行企業改造的觀念,負責教育訓練的人,可能會安排公司一些主管去聽一些相關的課程。或是哪個大師來台演講,不論是真的去學習或是湊熱鬧,反正就是會有許多人去,例如波特來台灣談競爭優勢相關的主題。

D、為了解決某一技術上的問題,可能會請某一廠商來對工程師指導與訓練。所以,規劃教育訓課程的人,一定要知道面對不同的課程,我們應該用什麼心態去執行及期待其結果。

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Richard Kuo

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