「變」可以說是現代社會的具體寫照，「價格崩解」大行其道！當年Compaq個人電腦以約半價重創NEC個人電腦江山，卻栽在Dell的手上，隨後2002被HP 購併；CNC工具機利用個人電腦取代了CNC CONTROLLER，CNC工具機的價格比CNC CONTROLLER便宜40﹪；量販店一家接一家的開張，鄰近的雜貨店則成群結隊的消失；「觀念創新」威力無窮！電玩軟體業者任天堂的營業額可以高達百億美元，稅前純利百分之二十，遠遠高出Apple、IBM等公司，SONY插手推出PS，創造一番江山，已經是 SONY的金雞母，微軟也忙著跟進，耗資五十億推出X-BOX, 2006年銷售達二千四百萬套；賣看不見、摸不著的軟體的微軟，2007年營業額五百一十一億，純利高達一百四十億，賣看得到、摸得著找的硬體的奇異，2007營業額上一千七百三十億，純益也只有二百二十億；經濟活動已從「生產主導型經濟」轉變成「消費者主導型經濟」，換句話說，看得見的「工業經濟」已發展到看不見的「知識經濟」。中國自1978年開放以來，當時上海的摩天大樓只有十五棟，每年以近10%的成長率，目前上海已經有三千五百棟，超過芝加哥與洛山磯兩城市的總和。中國已是煤與鋼消費最多的國家，能源在印度與中國興起之後需求暴增，隨後企業經營陷入動盪。
(摺紙 --- 球體)
IBM董事長 Thomas J. Watson，DIGITAL總裁Ken Olsen都誤判PC的前景，結果IBM讓出王座，DIGITAL失去江山；「勝利者的詛咒」就是用成功的模式推論將來的結果，企業、個人、國家都一樣，都有生命週期，絕不可能永遠繁榮不衰。當消化系統分解食物獲取能量時，自由基也隨之產生，原來是促進成長的因素，有一天都將變成衰退的因素，這是自然的法則；奇異公司的百年企業生存之道建立在尚無需「改變」的時候先行「改變」。
在故宮第一展覽室，有一幅歷史示意圖，上面是中國的歷史，下面是西洋的演變，在明朝以前中國的文明都超越西方，以後就每況愈下了，人類思維模式的改變決定了事情的結果。當中國自以為是天朝上國時，就種下了衰亡的禍根；世界上沒有任何一樣東西是我們可以不勞而獲、坐享其成的。我們為了成功所做的任何改變，就是我們所該付出的代價，而「變」本身就是要從思維模式本身改變起。
因為環境變化的速度太快了，當寒冬來臨時，礦物隨日曬雨林而土崩瓦解，許多植物被凍死，有些動物開始遷移，人類則想辦法改變現狀，建造居所或生火取暖，世界上沒有一個人能夠改變環境，而我們身處在這個環境之中，唯一的方法就是改變我們自己。不同的心態塑造不同的人生，想法改變了，行動自然也隨之而變；行動改變了，我們就會養成新的習慣；新習慣養成之後，不只是你自己，甚至是別人也會發現你改變。地球不自轉的話，我們就沒有明天，如果我們不改變的話，同樣的我們也會沒有明天。地球不公轉的話不會有春夏秋冬；人不改變不但沒有機會，甚至連生存都會有問題。思維模式的轉換即是改變遊戲規則，有一些事情，你必須相信才能夠看得到，而不是你看到後才能相信，因為等你看到的時候，一切都太遲了。
在供應過剩，創新成了生存的必要條件，必須了解因為壟斷才會有超額的利潤，完全競爭市場只有賺工錢，而工錢是以全球水準為衡量，就是說你的工作內容有全球市場價格，你的工作內容是第三世界可以勝任，請你領第三世界的工資水準；以不斷製造新的產品給我們的顧客，或者是獨占一個別人無法提供相同產品與服務的市場，就是局部暫時的壟斷，當市場又有同樣的產品出現時，就是應該再變的時候了。所以在今天急速變化的經營環境中，我們必須重新創造新的競爭規則，創造競爭規則就是要講求顧客導向和別人做不一樣產品(服務)。在一個組織裡，導致組織成員改變的動力，往往並非個人因素，而是組織的整體文化因素，環境對人的影響著實深遠；然而組織文化的優劣，又常常與組織內主管的行事態度關聯密切。個人與整體環境之間相互正向影響，企業文化必須由領導者來塑造。在被譽為二十世紀最佳經理人的奇異公司總裁Jack Welch的自傳中，可以清楚的看到，他打破官僚體系，為百年企業注下「變」的文化，他的觀念是讓奇異成為「最具競爭力」的公司，上任的前五年，裁撤了十二萬員工，約是百分之二十五的比率，把奇異公司由「超大型郵輪」轉變成快艇，管理階層驟降三分之二，在市場上前二名的產品才能存活，其餘都加以出售或裁撤，管理者必須了解實際市場狀況，並且負起責任，當官僚體系的保護傘消失，濫竽充數的人就會現形，比較利益原則充分發揮，他真正塑造了一種永遠不自滿的「變」的文化。我們可以看到有些「礦物人」、「植物人」、「礦物公司」、「植物公司」、「動物人」、「動物公司」，而真正成功的是那些能夠調整改變的「文化人」、「文化公司」。你和你的公司是屬於哪一種?
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