「變」可以說是現代社會的具體寫照,「價格崩解」大行其道!當年Compaq個人電腦以約半價重創NEC個人電腦江山,卻栽在Dell的手上,隨後2002被HP 購併;CNC工具機利用個人電腦取代了CNC CONTROLLER,CNC工具機的價格比CNC CONTROLLER便宜40﹪;量販店一家接一家的開張,鄰近的雜貨店則成群結隊的消失;「觀念創新」威力無窮!電玩軟體業者任天堂的營業額可以高達百億美元,稅前純利百分之二十,遠遠高出Apple、IBM等公司,SONY插手推出PS,創造一番江山,已經是 SONY的金雞母,微軟也忙著跟進,耗資五十億推出X-BOX, 2006年銷售達二千四百萬套;賣看不見、摸不著的軟體的微軟,2007年營業額五百一十一億,純利高達一百四十億,賣看得到、摸得著找的硬體的奇異,2007營業額上一千七百三十億,純益也只有二百二十億;經濟活動已從「生產主導型經濟」轉變成「消費者主導型經濟」,換句話說,看得見的「工業經濟」已發展到看不見的「知識經濟」。中國自1978年開放以來,當時上海的摩天大樓只有十五棟,每年以近10%的成長率,目前上海已經有三千五百棟,超過芝加哥與洛山磯兩城市的總和。中國已是煤與鋼消費最多的國家,能源在印度與中國興起之後需求暴增,隨後企業經營陷入動盪。


(摺紙 --- 球體)

IBM董事長 Thomas J. Watson,DIGITAL總裁Ken Olsen都誤判PC的前景,結果IBM讓出王座,DIGITAL失去江山;「勝利者的詛咒」就是用成功的模式推論將來的結果,企業、個人、國家都一樣,都有生命週期,絕不可能永遠繁榮不衰。當消化系統分解食物獲取能量時,自由基也隨之產生,原來是促進成長的因素,有一天都將變成衰退的因素,這是自然的法則;奇異公司的百年企業生存之道建立在尚無需「改變」的時候先行「改變」。
在故宮第一展覽室,有一幅歷史示意圖,上面是中國的歷史,下面是西洋的演變,在明朝以前中國的文明都超越西方,以後就每況愈下了,人類思維模式的改變決定了事情的結果。當中國自以為是天朝上國時,就種下了衰亡的禍根;世界上沒有任何一樣東西是我們可以不勞而獲、坐享其成的。我們為了成功所做的任何改變,就是我們所該付出的代價,而「變」本身就是要從思維模式本身改變起。
因為環境變化的速度太快了,當寒冬來臨時,礦物隨日曬雨林而土崩瓦解,許多植物被凍死,有些動物開始遷移,人類則想辦法改變現狀,建造居所或生火取暖,世界上沒有一個人能夠改變環境,而我們身處在這個環境之中,唯一的方法就是改變我們自己。不同的心態塑造不同的人生,想法改變了,行動自然也隨之而變;行動改變了,我們就會養成新的習慣;新習慣養成之後,不只是你自己,甚至是別人也會發現你改變。地球不自轉的話,我們就沒有明天,如果我們不改變的話,同樣的我們也會沒有明天。地球不公轉的話不會有春夏秋冬;人不改變不但沒有機會,甚至連生存都會有問題。思維模式的轉換即是改變遊戲規則,有一些事情,你必須相信才能夠看得到,而不是你看到後才能相信,因為等你看到的時候,一切都太遲了。
在供應過剩,創新成了生存的必要條件,必須了解因為壟斷才會有超額的利潤,完全競爭市場只有賺工錢,而工錢是以全球水準為衡量,就是說你的工作內容有全球市場價格,你的工作內容是第三世界可以勝任,請你領第三世界的工資水準;以不斷製造新的產品給我們的顧客,或者是獨占一個別人無法提供相同產品與服務的市場,就是局部暫時的壟斷,當市場又有同樣的產品出現時,就是應該再變的時候了。所以在今天急速變化的經營環境中,我們必須重新創造新的競爭規則,創造競爭規則就是要講求顧客導向和別人做不一樣產品(服務)。在一個組織裡,導致組織成員改變的動力,往往並非個人因素,而是組織的整體文化因素,環境對人的影響著實深遠;然而組織文化的優劣,又常常與組織內主管的行事態度關聯密切。個人與整體環境之間相互正向影響,企業文化必須由領導者來塑造。在被譽為二十世紀最佳經理人的奇異公司總裁Jack Welch的自傳中,可以清楚的看到,他打破官僚體系,為百年企業注下「變」的文化,他的觀念是讓奇異成為「最具競爭力」的公司,上任的前五年,裁撤了十二萬員工,約是百分之二十五的比率,把奇異公司由「超大型郵輪」轉變成快艇,管理階層驟降三分之二,在市場上前二名的產品才能存活,其餘都加以出售或裁撤,管理者必須了解實際市場狀況,並且負起責任,當官僚體系的保護傘消失,濫竽充數的人就會現形,比較利益原則充分發揮,他真正塑造了一種永遠不自滿的「變」的文化。我們可以看到有些「礦物人」、「植物人」、「礦物公司」、「植物公司」、「動物人」、「動物公司」,而真正成功的是那些能夠調整改變的「文化人」、「文化公司」。你和你的公司是屬於哪一種?
 
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Richard Kuo

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