在知識經濟的潮流中,知識的之累積成為公司競爭力的憑藉,理性的思維是追求「真」過程。我們用基本假設的方式,透過邏輯推演,解釋許多現象為何存在。代表了我們對於事理如何運作、以及為何如此運作的理解。有了正確的認知,我們才可以基於這些認知,來面對矛盾,作對自己有利的取捨。常識其實並不真的那麼平常,常識是我們經由一連串用邏輯推演出來的結論,唯有透過推論的過程,我們才能真正的學習,才能把正確的結論擺在我們眼前。 
 
公司經營目標是什麼?一般評估公司的好壞有三個重要指標:

(摺紙 ----  六角形盒子)

淨利、投資報酬率和現金流量。淨利代表公司的獲利多寡,投資報酬率代表投入與產出的效率,現金流量代表健康狀況。這三個衡量指標,一方面能充分表達出賺錢這個目標,另一方面也能要求你發展出公司的基本營運規則。再更深入的說就是有效產出、資產和營運費用,有效產出就是整個系統透過營運九大循環,由現金支出到現金收入的速率。 資產也就是整個系統投入在營運上的資源。營運費用,就是系統為了把資源轉為有效產出而花的錢。依照比較利益原則,資源應該讓最有效率的單位去應用,公司的目標就不是一廂情願的運用所有可以獲得的資源,而是評估自己運用資源的效率,外部資源效益若大於內部,減少本身資源的投入於此領域,將資源投入效益更高、比較利益更大的地方,淨利將更大。現金流量可以評估健康狀態,維持良好的現金流量,有賴於資源適當的配置,營運計畫確實的推動,應變計畫及時的展開;所以說公司營運的目標不能單以今年營業額是多少,糊裡糊塗一筆帶過,這樣的目標能達成是靠運氣,不能達成就怪景氣。
 
生產力是什麼? 每個能讓公司更接近目標的行動就是有生產力的行動,每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。運用資源並不等於有效利用資源。 不要試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致,要站在宏觀的角度來看資源的投入,沒有訂單,生產再多也是庫存;瓶頸沒有消除生產效率便無法提升;缺乏前瞻的計畫,到時候無可用之才。追求局部效益的系統絕對不是好的系統,而是非常沒有效率的系統。
 

有了以上的認知,主管該關心那些事?

最基本的能力就是發現問題,然後以整體的角度來考量,再提出解決的方法,也就是不斷的問自己「應該改變哪些事情?」「要朝什麼方向改變?」「要如何改變?」;好的問題才能引導出好的答案,事情的變因很多,沒有人可以告訴你結果一定如何,找到最適合本身條件的方案,才是最佳方案,經理人觀照的層面多大,這個經理人的格局就有多大;然後再看提出解決問題的方法,這就關係到能力,能力可以因為經驗或訓練而有所不同,通常能力是可以培養的;讓適當的人擺在適當的位置,讓各人能力得以發揮是主管的責任。
 

其次,主管該關心的是組織得以運作順利,乃基於組織成員相互之間有共同的規範,共同的目標;典章制度的設立,在文化深層的方面,是讓組織成員有共同的價值觀,觀念影響態度、態度影響行為,典章就是組織中價值概念的具體模型,藉此讓公司價值觀得以表彰;在行為準則方面,制度就是組織認同的標準,藉此讓組織運作的結果得以預期,標準作業程序,讓作業品質得以保障,讓組織的知識、技能能夠落實,讓組織的硬體資源效率得以充分利用。知識主要發生在人對於事件的整合,認知的知識(know what)、進階技能(know how)、系統瞭解(know why )能夠存在於組織的軟體、制度、資料庫、或作業技術中,如果妥善處理,每一種形式的智慧都能產生相互協助與保護的效果;「認知知識」是最基礎的,但距離「知識經濟」還有一大段,很多人知道「成功的法則」,但缺乏在競爭中賺到錢的「進階技能」。有些人也許有「進階技能」但缺乏「系統瞭解」,他們能把某些工作做得非常好,但不完全瞭解他們的行動與組織其他生產要素有何影響,以及如何改善整體公司的效能;同樣的,有些公司也許同時擁有會做事的知識與有競爭力的技能,但缺乏達到成功的意志、動機、或調適。具企圖心與創意的團隊必須具有高人一等的「融會貫通」,它是一種對於以前從未有過的知識,相互之間精細且複雜互動,所構成的尚未建置之知識整合的能力。


然後追求好的經營績效指標,我們可以把組織看成一連串價值鏈,每一個連結代表內部的一種機制的轉換,也代表增加了轉換後的價值增加,既然環鏈的力量是由最弱的一環來決定,那麼改善組織的第一步,就要從最弱的一環開始做起,比較利益原則是經濟學中最基礎的概念,資源要用再自己最有比較利益的方向上,如果自己不具備某一機制的能力,外包可能是合宜的考量,定義模糊的績效衡量指標不止沒用,而且還會產生不好的影響。所以,應該好好思考這套指標,考試領導教學可以說是最佳的寫照,假如你想改變其中任何一項衡量指標,你可能必須修改另外一些相關的指標。你的目標不是單獨改善某一項指標,而是要降低營運費用,減少存貨,同時增加有效產出。衡量指標應該要引導組織的各個部分,達到整個組織的最大效益。改變不同衡量指標的重要性,在於從一個境界進入另外一個境界,都代表了價值觀的轉變。

 
聰明的主管不應忽視上述的觀念


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Richard Kuo

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